移动互联网飞速发展的今天,C2M是否能崛起

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  • 在当今的经济形势环境下,许多电商零售端的主流思路还是将大而全的SKU作为核心竞争力。例如曾靠3C数码起家的京东,在2008年的时候,通过进入图书、家电等新品类,冲出阿里系重围的电商平台,成为为数不多能够冲出阿里系的电商之一。由此可见大平台之间的竞争,不只要采取大规模的低价促销导流,更需要掌握对渠道的把我,必要时,甚至可以用“排他性”条款限制入驻商和供应商,以达到间接打击竞争对手目的。

    伴随着移动互联网深入发展,我们可以发现,流量越来越贵,获得顾客的成本也是越来越高,促使业务逻辑的核心也慢慢从产品逐渐向用户转变,在这种环境下,打造一个服务更多客户的单一的产品,倒不如去尝试如何满足固定群体的不同需求。在赛道中的幸存者们就深谙此道,针对不同群体在下沉市场、打造爆款或KOL带货等方向争夺流量。

    相比之下,似乎完全以用户为中心的C2M(Consumer to Manufacturer)将成为最终趋势。这个早在2014年就被提出的模式并不算一个新鲜概念,它意为顾客直连制造商,希望通过先洞察消费者需求再指导工厂生产,实现按需生产,从而越过所有中间环节,让顾客以低价享受到“定制化”产品。

    在这种思路的指引下,手握大量用户消费习惯、消费能力等数据的互联网巨头和传统制造业厂商均涉足C2M模式,并且在3C电器、服装和家居等细分行业取得了一定的成效,但依然面临着改造产线成本过高、难以洞察客户需求等痛点,未成风潮。

    随着移动互联网的新流量的进一步枯竭,以用户需求为导向的C2M也许是下一个流量避难所,而互联网巨头和制造业企业谁能主导这一模式,值得深究。

    下沉和爆款,能坚持多久的流量避难所?

    和移动互联网上半场的逻辑相似,中国的电子商务也一直是以产品为中心——更多更全的SKU兼顾头部和长尾,逐渐形成对线下商店的碾压之势。在这种逻辑之下,只有放弃短期利润、不断拓展业务边界的京东成功从淘宝的围堵突围,前期过于强调垂直品类的当当、聚美优品等平台的市场空间均被压缩,难有重新入场的可能。

    流量减少是个渐进式过程,不管是头部的天猫淘宝和京东,还是后来者拼多多,都开始把目光投向用户,下沉市场和爆款就是他们从用户角度发掘出的新机会。

    如果说拼多多在阿里和京东中厮杀出了5574亿的GMV和 4.433亿的月活是同时沾了“小镇青年”和“消费降级”的光,小红书等内容电商的崛起充分显示了用户导向的威力。通过KOL和大量UGC内容的导流,小红书可以切入年轻女性用户生活用度的方方面面。头部的淘宝自然不甘落后,淘宝直播中的“口红一哥”李佳琦在去年“双十一”仅用15分钟就卖出了1.5万支口红。瞄准95后年轻人的潮鞋市场更是一天比一天红火,不仅鞋价越炒越高,衍生出的鉴鞋app“毒”的估值也超过10亿美元。 

    以挑选产品为起点、针对固定群体的流量之火能一直烧下去吗?

    至少在跨境进口零售电商这个细分市场,答案开始松动。在黄金一般的2019年——消费者单次和年度限额上调、政策趋于平稳、私人代购灰色地带渐趋狭窄的情况下,头部平台之一网易考拉被作价20亿美元现金转手阿里。在一年之前,网易考拉还开设了首家线下体验店,并作为中国优秀跨境电商代表在首届世界海关跨境电商大会上参与框架制定。

    尽管不少观点认为,网易考拉掉队的原因是网易团队缺乏电商基因,在供应链管理上步履沉重。但是就跨境进口零售电商整个业务模式来说,目前仍停留在招募买手在海外采购,国内线上销售、快递发货的阶段,平台能完善的依然只是扩大SKU覆盖和缩短配送时间。可惜的是,想解决这两个问题的方法均为扩大保税区仓库。这种简单粗暴依赖扩大保税区仓储做法,迟早会让平台越来越笨重。

    减负,是不是网易选择转手考拉而留下严选的原因呢?

    契合移动互联网下半场逻辑的C2M:从产品到用户

    网易严选是国内比较早实践C2M的电商平台,“好的生活、没那么贵”这一广告词是网易严选希望传递的价值观和圈定的目标用户范围。在锁定要服务年轻消费群体后,再尝试向他们其他的消费场景延伸,如宾馆、长租公寓等合作,是互联网公司惯用的运营策略。 

    这种针对特定用户的场景拓展,正是各家互联网公司在流量逐渐枯竭的移动互联网下半场的生存之道。在移动互联网用户基数很难有数量突破的情况下,增量竞争变成了存量竞争,只能靠单一赛道的优势进行导流,尝试满足当前用户其他场景的需求。做地图的高德和做生活圈的美团都开始向网约车业务拓展,都是想通过拓展场景的同时兼顾业务和用户黏度。

    在制造业落实C2M模式比较成功的互联网公司是小米,这源于小米从软件到硬件、从MIUI到小米手机所积累下的“米粉”。在MIUI论坛中积累下来的这部分群体,正是对“黑科技”和“性价比”有追求的年轻群体。向这个群体延展智能物联网产品,减少了很多营销的障碍。通过小米母公司和雷军个人的投资以点带面,赋能多个生态链公司“围攻”目标消费群体。小米有品的推出,更是跳出了小米生态链的局限,进一步丰富小米电商平台能满足的商品需求。

    和淘宝等传统电商最大的不同,就在与小米目前包含的电商产品不是单纯的品类扩张,而是围绕固定消费群体的品类补足。这样的思路不但可以优化生产和供应链,同时也强化了小米“高性价比”的品牌模式。在手机市场逐渐乏力的情况下,IoT与生活消费产品分部在2018年实现了438亿元的营收,并在第四季度的营收占比中超过三分之一。

    和网易严选及小米有品略微不同的是,作为C2M的创始人,必要商城则更贴近工厂端,放弃用logo溢价去吸引消费者,而是更加努力去缩减中间环节,“榨干”供应链中的水分。这种模式能让消费者享受更高性价比的产品,但是缺少品牌的背书,传播力度会有限,也会导致目标用户的画像不够清晰,在线上的竞争中缺乏优势。

    C2M的困境与进展:只有互联网企业才能引领潮流?

    很显然,C2M的模式的出发点有两个,一个出发点是制造行业倒追用户需求,改变生产;另一个是互联网行业拿着用户需求去指导制造业转型升级。 

    互联网行业的最大优势,就是几乎垄断了C端的用户数据。阿里系和腾讯系的各种线上服务,已经渗透进了移动互联网用户的方方面面。拥有庞大数据量的互联网企业,也在用户需求的洞察上远远超过制造企业。

    但是,目前的大数据的应用效果依然一般,在衍生业务场景的过程中可能发生误判,很多数据判断的结论,要业务跑过之后才能知道结果。比如,美团认为出行场景是生活圈服务不可缺少的一环,在南京、上海等城市以日烧数千万的补贴抢占滴滴市场后,才发现网约车业务的受众群体和美团原有用户的贴合度很一般,无力再继续烧钱的美团只能放缓网约车业务布局,转而推出聚合模式,接入其他专车的服务。 

    落实C2M模式比较成功的是京东。在今年的618购物节,京东就推出了大量和生产商合作生产的产品,这些产品都在促销期间取得了不错的效果。通过“厂直优品”计划,京东希望为全国超过10万家的制造型企业搭建高效零售系统,让它们直接与消费者对接。在更早的2018年12月,拼多多也推出触达1000家“拼工厂”的新品牌计划。

    相对于垄断用户数据的互联网企业,制造业能推动C2M的工作依然有限。尽管在一些细分行业有所突破,但只有被互联网企业赋能后的制造企业,才能在C2M的竞争中突围。

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